Projet de l'établissement

Quelques extraits...

D  - Perspectives

Le Centre de Documentation Pédagogique de Nouvelle-Calédonie ne se réduit pas à la seule dimension commerciale, mais comprend la globalité des missions d’édition, de documentation, d’ingénierie et de distribution. Il se définit et se structure sur différents axes.

1 – L’axe institutionnel : au service de la réussite

Établissement public national à caractère administratif, le CDP-NC est chargé d’accompagner la politique académique du Vice-Rectorat et de proposer des accompagnements à l’École en Nouvelle-Calédonie. À ce titre, il est l’opérateur désigné pour concevoir, produire et diffuser les ressources pédagogiques dont les enseignants ont besoin à l’exclusion de celles produites par l’édition privée.

Pour mieux atteindre leur cible, les ressources doivent bénéficier d’une image institutionnelle forte et être propulsées par des moyens diversifiés.

Dans quelques mois, le CDP-NC fera l’objet d’un transfert vers la Nouvelle-Calédonie. Même si la perspective apparaît comme un événement, il ne devrait pas y avoir de changements profonds quant à ses missions. Le pilotage s’exercera à partir d’un Conseil d’Administration renouvelé s’adaptant à de nouvelles orientations fixées par le Gouvernement de Nouvelle-Calédonie. Ces caractéristiques ne changeront pas le sens de l’aide en direction de l’ensemble de la communauté éducative, quelle qu’elle soit. La réussite des élèves et le renforcement des actions de l’enseignant resteront au cœur de sa logique institutionnelle.

2 – L’axe économique : une quête de l’efficience

Comme tout établissement administratif d’État, le CDP-NC suit les règles fixées par la LOLF. Il lui faut optimiser ses moyens pour augmenter ses résultats et ses ressources propres tout en proposant des prestations éducatives de qualité.

Le CDP-NC doit se doter d’outils assurant la cohérence de l’édition et coordonnant les actions d’ingénieries au sein de la Nouvelle-Calédonie. Éditeur multi supports, il ne peut manquer l’évolution vers le « global média », sous peine de disparaître du paysage des fournisseurs de ressources.

Les organismes de tutelle, le Vice Rectorat et le Ministère par la voie du CNDP, et plus tard le Gouvernement de Nouvelle-Calédonie, mais toujours en lien avec le réseau SCÉRÉN, doivent pouvoir compter sur un opérateur efficient et parfaitement adapté aux besoins spécifiques des publics scolaires.

3 – L’axe organisationnel : une dynamique pédagogique

Pour répondre aux besoins de la population éducative, le Centre de Documentation Pédagogique de Nouvelle-Calédonie doit opérer une profonde réorganisation de son fonctionnement. Et cela, pour au moins trois raisons :

-       les besoins des communautés éducatives sont encore très mal identifiés ;
-       au regard des autres CRDP, le Centre accuse un retard non négligeable dans le domaine des technologies modernes (qu’elles soient virtuelles ou physiques), du fait de son éloignement, mais aussi du fait d’un affichage et des volontés flous sur ce registre ;
-       à l’exception de quelques experts ou amateurs, souvent initiés au charme de certaines de ses ressources, le Centre ne présente pas de vitrine affirmée et affichée mettant en exergue ses potentialités propres ; ne se situant pas dans une zone de chalandise pouvant attirer de nouveaux clients, il lui faut développer un axe communicationnel fort adapté tout autant à l’actualité, mais aussi aux besoins spécifiques des équipes ou groupes identifiés.

Le bilan soulève trois points forts qu’il nous faut renforcer, à savoir :

-       les ressources numériques et audiovisuelles, notamment en ce qui concerne les émissions télévisuelles ;
-       les ressources éditoriales, alliant le projet à sa conception, jusqu’à sa diffusion ;
-       et bien sûr, la plate forme offerte par le Réseau SCÉRÉN où la mutualisation reste au service des projets et des produits, par un maillage territorial au plus près des besoins.

Il n’est donc pas envisageable d’abandonner ou de délaisser les capacités de ces productions audiovisuelles, éditoriales, et bien sûr, les relations avec le réseau SCÉRÉN. Mais il est impératif de les calibrer de manière à servir les objectifs pédagogiques visés. Par contre, il est également impérieux de repositionner la médiathèque dans une perspective de proximité dynamisée par la mise en œuvre d’une véritable organisation communicationnelle.

Ces éléments soulèvent au moins la mise à niveau des équipements, tout en reconsidérant l’organisation des ressources humaines et des services, dont chacun gagnerait à se structurer par fonctions transversales plus tôt que par services intégrés et cloisonnés les uns vis-à-vis des autres. Le regroupement de certains services ne peut qu’induire un gain de professionnalité et d’efficacité.

4 – L’axe managérial : une culture du résultat

Le bilan 2007-2009 révèle des carences importantes dans certaines missions propres à tous les CRDP : c’est le cas pour la formation qui est inexistante et l’ingénierie éducative autour des TICE où une politique volontariste fait gravement défaut.

C’est, par contre, le contraire pour la documentation, l’édition, la production et la distribution.

Cependant, l’absence de moyens altère fortement et cruellement la performance de l’établissement. Malgré les efforts des équipes, il apparaît une érosion de l’investissement général et particulier obligeant à reconsidérer les effectifs et l’organisation du service.

Par le nouvel organigramme, il sera aisé de distinguer clairement les différentes entités fonctionnelles du CDP-NC. La meilleure réponse à la complexité des rapports humains reste la simplicité de l’organisation.

Afin de permettre à chaque pôle et service de passer d’une logique de moyens à une logique de résultats, le responsable du service sera chargé de la gestion du programme annuel de performance.

Cette gestion sera définie à partir de budgets opérationnels assignés aux différents services, articulée avec les objectifs stratégiques du programme.

Les responsables des services participeront activement au dialogue de gestion, animée par la direction et le gestionnaire comptable. Au cours de la pratique, de nouvelles habitudes et attitudes de gestion seront retenues après comparaison des résultats entre le programme initial et le rapport annuel de performance qui suivra.

Le contrôle de gestion, défini comme l’ensemble des dispositifs qui visent à assurer l’efficience dans l’utilisation des ressources, en assurera la régularité. Si l’efficacité concerne l’atteinte des objectifs, l’efficience s’appréciera au regard de l’atteinte des objectifs dans un cadre optimal de l’usage des moyens. Dans ces conditions, les tableaux de bord de gestion autour d’indicateurs de comptabilité générale et analytique, de ressources humaines et d’activités produites représentent des outils à concevoir très rapidement.

5 – L’axe de performance : une quête de qualité

Par ces missions, le CDP-NC doit apporter une valeur aux actions des communautés éducatives. La qualité totale se définit comme une politique qui recherche la mobilisation de tous les acteurs pour améliorer la qualité de ses services, de ses productions, de son fonctionnement, des relations humaines et de ses objectifs, en étroite relation avec son environnement.

La qualité va placer les exigences de l’usager en guide suprême de son action. Pour nous réaliser, nous devrons respecter quatre principes opérationnels :

— la conformité des services et des productions aux exigences des usagers ;
— des prestations sans défaut ;
— une mesure externe de la qualité de cette valeur ajoutée, l’évaluation des résultats et de la satisfaction des usagers ;
— la responsabilisation de tous les acteurs.

Il est donc attendu :

— le respect de l’intérêt général,
— l’efficacité des actions ou opérations conduites,
— et bien sûr la satisfaction de tous les partenaires et usagers.

Cette qualité recherchée devient cette valeur clé, moteur principal du management, posant comme principe de base :

— solidarité,
— rigueur,
— responsabilisation,
— exigence,
— prévention,
— amélioration par intégration d’innovations.

Si l’on pose l’hypothèse suivante : « personne n’aime faire mal son travail », alors par les tableaux de bords définis dans chaque service, chacun pourra percevoir la nécessité d’un « feed-back » sur les actions qu’il conduit.

Le changement culturel sera repérable et opérable par ces mots clés :

— esprit de projet,
— notion d’usagers,
— participation,
— responsabilité,
— visibilité,
— méthodologie,
— formation,
— évaluation.

C’est sur le préalable du projet d’établissement que le contrat d’objectifs est construit. Il sera rédigé sous forme d’objectifs généraux, associant, pour chacun d’entre eux, des objectifs spécifiques et opérationnels. Les actions attendues s’appuieront, quant à elles, sur ces derniers. Les résultats, en final, s’apprécieront par des indicateurs de performance.

6 — Pour une dynamique de la communication

L’identité du Centre n’est ni assez unifiée, ni assez forte, ni assez lisible. Dans les années passées, aucune politique organisée n’était accordée à la communication, tant par de moyens matériels qu’humains.

Mettre en œuvre une politique de communication, c’est d’abord :

-       poser des objectifs de communication,
-       identifier des publics cibles,
-       et leur associer messages et moyens : budgétaires et humains.

Une politique de communication doit également proposer un « phasage » de mise en œuvre et poser un calendrier propre à atteindre les objectifs fixés.

L’image du public montre un Centre perçu comme producteur de contenus et comme fournisseur de services de proximité. La présence d’un public captif, dans une période de rareté de l’offre, a fait le succès que l’on connaît.

Ce n’est plus le cas aujourd’hui au regard de la surabondance de l’offre, de la profonde mutation de la communauté éducative et les nouveaux accès à l’information toujours plus révolutionnaires.

La baisse de fréquentation de nos espaces de consultation et de ventes ainsi que l’impact du vecteur web sont évidemment majeurs dans ce changement et doivent informer toutes nos réflexions.

Il convient également de mentionner la montée en puissance des collectivités territoriales qui deviennent des partenaires commerciaux et acteurs culturels de premier plan.

Le CDP-NC pâtit d’une faible notoriété institutionnelle, d’un déficit d’image. L’identité de l’établissement est floue, parce que multiple. Il lui faut définir un cœur de fonction commun à tous les services, et appartenant au vaste réseau SCÉRÉN. Par son action localisée, chaque agent se trouve confronté à sa propre vision, en lien avec son lieu de travail, elle-même induite par le manque de communication intra-centre.

Pour optimiser la communication, il faut que chaque agent s’inscrive dans cette mission de communication, même minimale, dans le quotidien de ses actions.

Le plan visé devra tenir compte de deux objectifs essentiels, celle de l’« image », et celle de l’« activation ».

Par « image », il faut entendre la perception du Centre par ses usagers et, de manière plus générale, par l’ensemble des communautés éducatives. Comme le soulignent les publicitaires, sortir de la politesse institutionnelle, c’est être capable d’entendre « ce que l’on dit de nous lorsque nous ne sommes pas là ».

Par « activation », il nous faut chercher « la capacité à faire acheter les produits du Centre et à faire utiliser ses services ».

Toute bonne communication commence en interne. La sensibilisation collective des agents sur les enjeux reste première. Il faut que chacun s’empare de l’objet « communication ». On ne peut prétendre projeter une image séduisante et cohérente à l’extérieur, sans un travail préalable en interne.

La communication n’est pas une démarche commerciale, mais une dynamique de promotion de la culture et des services qui sous-tendent ses missions. Elle n’est pas la fiche-produit, mais le sens de son contenu dans l’aide qu’il peut apporter.

Il importe rapidement de définir une grille d’analyse des publics et des messages, en tenant compte des points suivants : — pour quelle cible ? – qu’attend-elle de nous ? – qu’attendons-nous d’elle ? – quel message véhiculé ? — quels freins ? – quels moteurs ? – quels moyens ? – quel programme d’actions ?

Ce travail est effectué en lien étroit avec le plan de communication du réseau SCEREN.